11.11.2015 — 11.11.2015

13:01             13:01

Іван Козленко відзвітував про рік реформування Центру Довженка

Фотогалерея

1-4 з 31

Рівно рік тому наказом Міністра культури Євгена Нищука мене було призначено генеральним директором Центру Довженка. Цьому передувала ціла низка скандалів, викриттів, торгу, перипетій з конкурсом на посаду і, зрештою, моя заява про намір звільнитись із Центру, яка спричинила збурення в кінематографічній спільноті. Кіношники написали відкритого листа на ім’я прем'єр-міністра України Арсенія Яценюка з вимогою мого призначення (на той момент мильна опера з призначенням тривала вже понад пів року). Лист підписали великі люди, честі бути підтриманим котрими я не заслужив: Роман Балаян, Сергій Лозниця, Сергій Тримбач, Андрій Халпахчі та інші.

 

12 листопада я приступив до виконання обов’язків генерального директора.

 

Слід сказати, я недооцінив катастрофічність ситуації в Центрі. Тепер я розумію, що якби достоту знав фінансовий стан підприємства, відмовився б і від посади, й від конкурсу наперед. Перші два тижні я перебував у шоковому стані. За наявності мільйонного боргу, відсутності фінансування й перспектив для виробництва, йти на посаду було самогубством. Моя прекрасномудра концепція розвитку Центру зовсім не передбачала такої жорсткої зустрічі з реальністю. Через тиждень я хотів написати заяву на звільнення. Через два – зважився на боротьбу. Сказати, що це було раціональне рішення – було б неправдою. Це був азарт. Азарт, який підігріли люди, що в мене вірили.

 

Центр перебував нічим не в кращому стані, ніж Україна загалом (навіть війна, що точилась навколо нього, не вщухала). І я візьму на себе сміливість твердити, що якби в Україні здійснили ті радикальні заходи, на які ризикнули ми, можливо, сьогодні б говорили про дієвість українських реформ. Центр був маленькою моделлю держави: дефіцит бюджету в 3,35 млн. грн., колапс виробництва,  відсутність роботи, низькі зарплати, непосильні соціальні гарантії. Але найголовніше: інерція системи, саботаж, брак кваліфікованих менеджерських кадрів, екстенсивний розвиток, зарегульованість правил та бюрократизм – всі системні хвороби державного сектору. І над всім цим: марнотратство, таке притаманне пострадянському мисленню («не моє – отже, нічиє»).

 

Проте, є одна відмінність: нам нізвідки було взяти кредити. Тому довелось, радикально урізати витрати. Гадаю, щось подібне можна було б зробити й у масштабах держави, якби справді були проаналізовані всі «дірки» нашого бюджету.

 

Перше, що ми зробили – відмовились від найпростішого й найдрібнішого. Це було інтуїтивне й в широкому сенсі не системне рішення спочатку позатикати проломи, а вже потім вичерпувати воду. Ми виявили десятки договорів абонентського обслуговування, регулярних послуг, яких не потребували. Їх було припинено, або заморожено. Частину поточних боргів таким чином реструктуризовано, появу нових нейтралізовано. Десятки телефонних номерів і ліній, за які ми платили, два авто з двома водіями, якими роз’їжджали всі кому не лінь, нерозумне спалення електрики (освітлення працювало цілодобово, а будинок, який через шпарини та старі шибки, продувався як турбіна, грівся потужними радіаторами) – з цим було покінчено в перші ж тижні. Більшість з 80 людей, розосереджених по всьому семиповерховому будинку (часом один працівник мав по 2-3 кабінети/майстерні), кожного з яких треба було освітити, опалити, - були відправлені в простій. Це дало нам (і їм) значну економію, ще й фору в часі: ми отримали можливість прискіпливіше розібратись з бюджетом.

 

Я не буду описувати кожен крок, який ми робили, зустрічаючи часто опір матеріалу, інертність, скепсис. Ми ступали навмання, бо правильного шляху не було: його слід було прокласти. Ми припускались помилок, збивались на манівці, гнівались, що не все виходить, втрачали терпець через те, що зміни потребують значно більше часу, ніж уявляєш на початку шляху. Що, торкнувшись однієї проблеми, ти ризикуєш спричинити ланцюгову реакцію, й багато людей, в страху перед цим сніговим комом, залишають все як є.

 

Це не є історія перемоги або успіху. Ми лише на початку шляху. Сьогодні, по завершенню року боротьби, я все ще залишаюсь дуже незадоволений собою. Зробити вдалось непростимо мало. Сил витрачено непростимо багато. Іноді вхолосту. Зміни надто повільні. Наше положення надто хитке. Стара система надто живуча. А власники мафів – надміру всемогутні. Але я вірю, що після цього року шукань, вагань, пошуку наосліп, зрештою, дій, ми ввійдемо в нову фазу, в якій все буде швидше, простіше, радісніше. Нам вдалося зробити дуже мало. Але водночас і дуже багато: вичистити авгієві стайні старої системи.

 

Тепер, кого б не призначили директором Центру, йому не вдасться повернути назад. Йому не треба буде зупиняти ті лавини, з якими боролись ми. Ми лишаємо йому інституцію нового типу: ще не зовні, але сутнісно. Ми лишаємо йому новий інструментарій, нову концепцію розвитку. Й найзрозуміліше: ми лишаємо йому на рахунку 750,0 тис. «живих» грошей та 1,0 млн. зобов’язань наших орендарів. По-моєму, це вже зовсім не та інституція, в яку ми прийшли рік тому.

 

А ось, власне, що нам вдалось зробити в цифрах і фактах:

 

1. На момент мого призначення генеральним директором за результатами третього кварталу 2014 року збитки складали 3,35 млн. грн. Борг по сплаті заробітної плати – 2 місяці. Державна фінансова підтримка в 2014 році зменшена з планових 3,8 млн. до 2,6 млн. грн. і станом на листопад вичерпана в повному обсязі. Державні замовлення на друк і реставрацію фільмів, які давали значний дохід Центру, припинились ще навесні. Борг за іншими зобов’язаннями сягав 1,0 млн. грн.

 

Так, було вирішено відмовитись від котельного опалення (економія - бл.900 тис. на сезон), від утримання службових автомобілів (витрати в порівнянні з аналогічним періодом 2013 року зменшились вдесятеро – з 70,0 до 7,0 тис. на місяць), від надбавок до зарплат (адміністративні витрати зменшились майже вдвічі). Було введено жорсткий режим економії. Виробництво тимчасово законсервовано, працівники виробництва – відправлені в простій на три місяці, що дало змогу зменшити фонд заробітної плати майже на третину.

 

Завдяки цьому за результатами 4 кварталу 2014 року вдалося показати невеличкий прибуток в 250,0 тис. грн., хоча загальний результат 2014 року був від’ємним: річний збиток склав 3,1 млн. грн.

 

2. На початку березня 2015 року було проведено реструктуризацію, штат скорочено майже на 40%: з 82 до 48 осіб. Скорочення, однак, негативно позначилось на економічних показниках першого кварталу 2015 р.: через виплату вихідної допомоги  та компенсацію невикористаних відпусток, фінансовим результатом кварталу став збиток 1,3 млн. грн.

 

Водночас зі скороченням було проведено відкритий конкурс на 4 вакансії арт-менеджерів, на які було подано понад 250 заявок. Вимогами до претендентів були: вільне володіння іноземними мовами, відсутність досвіду роботи в державному секторі, менеджерський досвід в сфері культури.

За рахунок вивільнених коштів зарплатного фонду вже в березні було піднято середню зарплатню на 17%, в квітні –  на 23%, в травні-серпні – майже на 10%, в вересні – на 26%. Таким чином середня зарплатня в вересні виросла більше як вдвічі стосовно середньої лютневої й склала 6238,62 грн.

В другому кварталі 2015 року вдалося остаточно стабілізувати економічний стан. Результат другого кварталу – збитки в розмірі всього лише 77,0 тис. грн. Третій квартал закінчено з прибутком 642,0 тис. грн. В четвертому очікується прибуток близько 800,0 тис., що дозволить закінчити 2015 рік з загальними прибутковими показниками.

 

3. Втілення презентованої в квітні 2015 року концепції реформування Центру, метою якої є його перепрофіляція з індустріальної на культурну установу, й створення на базі Центру арт-кластера, розпочато наприкінці весни. Для цього спершу Центр вичищено від десятків тонн індустріального, будівельного та хімічно-токсичного сміття, яким була захаращена більшість його площ. Розпочався демонтаж хімічно-уражених вентиляційних та витяжних систем. Здача металобрухту з демонтованих систем принесла дохід понад 125,0 тис. грн. (понад 25 тонн). Ці гроші пішли на ремонтні роботи: в старих індустріальних цехах 5-го поверху власними силами було влаштовано виставкову залу («Довженко-холл»), яка запрацювала вже в липні. Завдяки демонтажу вентиляційних систем і фільтрувальних шахт, на 5-му поверсі було вивільнено приміщення площею 450 м², а на восьмому (колись технічному) - 500 м². З серпня нововідкриті приміщення стали додатковими експозиційними просторами культурного кластеру, задіяними в Київській бієнале та інших проектах. 

 

4. Оскільки значним джерелом доходу Центру є дохід від оренди приміщень, частина приміщень підготовлені для здачі в оренду великим орендарям. Концепцією культурного кластеру передбачено, що площі Центру можуть бути здані в оренду лише для діяльності в сфері культури. Так, попри довжелезну й забюрократизовану процедуру підготовки оренди, на фінішній прямій підписання договорів на оренду понад 900 м² для створення коворкінгу, студій звукозапису, художніх майстерень. Ведуться переговори про відкриття на 600 м² площ книжкового магазину. Здача запланованих приміщень в оренду дасть додатковий дохід Центру більше 1,0 млн. грн. в 2016 р.

 

5. В вересні оголошено про створення Музею кіно на базі Центру Довженка. Під нього відведено більше 1000 м² площ на 5-му поверсі Центру. На початку жовтня оголошено відкритий архітектурний конкурс на створення проекту музею, за результатами якого навесні проект має бути втіленим в життя.

 

6. Розпочато проект з енергозбереження. Почалася заміна вікон на енергозберігаючі (850 м² віконних систем). Передбачається, що всі вікна в центрі будуть замінені до початку зими. Здійснено герметизацію вентиляційних шахт, утеплення, встановлені нові герметичні вхідні двері внутрішнього двору.

 

7. Попри складнощі, Центр не припинив своєї основної діяльності – архівації. Розпочався контроль та прийняття на облік великих кіноархівів: Американського освітнього фонду (8000 плівок), фонду прокатних контратипів. Завершено роботу над електронним каталогом фільмів, паперових та інвентарних фондів Архіву.

 

Цьогоріч Центр також був активним у промоції та дистрибуції українського кіно. За браком коштів пріоритет віддавався партнерським проектам. За три квартали цього року Центром в Україні та закордоном проведено 29 власних і партнерських заходи (торік – 30 впродовж всього року). Серед них такі крупні як організація українського стенду на кіноринку Берлінського Міжнародного кінофестивалю, Ретроспективи Кіри Муратової в Австралії, Аргентині та на Карловарському МКФ, українські ретроспективі у Франції, Німеччині, Словаччині та Великій Британії, фестиваль німого кіно та сучасної музики «Німі ночі», освітні програми та цикли «Культурфільм», «Перехідний синдром: українське кіно 1990-х», «Героїчний MAKE-UР», а також знакова ретроспектива в рамках Одеського МКФ «Одеса в огні: окупація / визволення». Нашими партнерами на проектах були Британська Рада, Книжковий Арсенал, Мистецький Арсенал, МКФ «Молодість», Національний художній музей, Пінчук Арт-центр, Посольство Словаччини, Центр візуальної культури.  

 

Водночас за підтримки Центру в Україні пройшло 26 показів українських фільмів і ретроспективних програм в рамках фестивалів та культурних заходів, закордоном – 21. Завдяки міжнародним заходам Центром за результатами третього кварталу 2015 року отримано дохід 200,0 тис. грн. (в усьому 2014 році – 90,0 тис. грн.).

 

Далі буде…(?)

 

Іван Козленко,

Генеральний директор Національного центру Олександра Довженка.

Останнi події